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老兵從業(yè)十多年，實施過很多信息系統(tǒng)，每個系統(tǒng)在上線的時候，都會手忙腳亂，怨聲載道，很多用戶都抱怨不好用、難用。特別是ERP在上線初期，抱怨聲就更大，有些甚至說還不如EXCEL表格，工作效率不僅沒有提升，反而降低了。其實，這是一個正?，F(xiàn)象。這并非意味著ERP系統(tǒng)不好，而是由一系列從舊模式切換到新模式所帶來的必然挑戰(zhàn)。

在管理學上有個“效率曲線”，意思是說效率是隨時間或經(jīng)驗積累而變化的。一般有三個階段：在使用初期，效率其實是降低的；在磨合爬坡期，效率開始恢復(fù)，開始緩慢提升，并逐漸恢復(fù)到原有水平；在穩(wěn)定提升期，效率持續(xù)優(yōu)化，效率不僅恢復(fù)，而且穩(wěn)定地超過原有水平，并持續(xù)提升。ERP在上線之后的效率變化，也符合這個“效率曲線”的規(guī)律。

ERP上線初期效率降低，原因很多，仔細分析下，有三個主要原因：一是“人的因素”，二是“流程的因素”，三是“技術(shù)的因素”。咱們一個一個分析下。

先說第一個：“人的因素”。

干任何一項工作，人的因素都是第一位的，ERP上線之后之所以效率降低，“人的因素”的主要原因就是系統(tǒng)的陡然陌生與員工的學習成本。

首先，全新界面與全新操作的不習慣。ERP上線之后，員工面對的是全新的系統(tǒng)界面與全新的操作。很多員工已經(jīng)習慣了舊系統(tǒng)或手工操作，形成了肌肉記憶，切換到全新的ERP界面，每一步操作都需要重新學習和思考，速度自然會變慢。

其次，ERP涉及到很多的全新概念，比如物料需求計劃MRP、工作中心、生產(chǎn)訂單、采購訂單等等，這都需要員工花時間去理解和消化，也需要在企業(yè)內(nèi)部花時間凝聚共識，達成一致。

再者，改變帶來的恐懼。一般人都天生抗拒改變，舊流程即使有缺陷，也是熟悉的，在遇到困難時，員工會不自覺地美化舊系統(tǒng)，認為“以前的方法更簡單”，新系統(tǒng)帶來的不確定性會引發(fā)焦慮和抵觸情緒，影響學習和適應(yīng)的積極性。

最后，培訓不足或效果不佳帶來的不適應(yīng)。如果培訓只停留在表面功能，而沒有結(jié)合員工的實際工作崗位進行深入演練，培訓效果會大打折扣，從而影響系統(tǒng)的正常運行。有時，即便培訓時覺得懂了，但一到實際業(yè)務(wù)場景中遇到復(fù)雜情況，就又不會了。缺乏足夠的模擬練習和上崗支持。

第二個：“流程的因素”。

流程是組織的“骨架”或“神經(jīng)系統(tǒng)”。“骨架”定義了組織運作的基本結(jié)構(gòu)和框架，決定了部門、崗位之間如何連接和協(xié)作，沒有流程，組織就是一盤散沙；“神經(jīng)系統(tǒng)”是信息、指令和物資流動的路徑，確保了外部客戶需求或內(nèi)部指令能像神經(jīng)信號一樣，準確、迅速地傳遞到相關(guān)部門，并觸發(fā)生產(chǎn)、發(fā)貨、付款等業(yè)務(wù)行為。ERP上線之后之所以效率降低，“流程的因素”的主要原因就是流程的標準化帶來的不適應(yīng)、數(shù)據(jù)問題以及部門間協(xié)作要求的陡然提高。

首先，流程標準化與重組帶來的不適應(yīng)。ERP是“流程驅(qū)動”的，它要求企業(yè)將各自為政的、不規(guī)范的流程統(tǒng)一起來，這意味著很多部門需要改變自己習慣了多年的工作方式。另外，以前在溝通中的某些“快捷方式”，如一個電話、一張紙條就能解決問題，破壞了流程的規(guī)范性和數(shù)據(jù)的準確性。ERP強制要求按章辦事，短期內(nèi)感覺“變麻煩了”，但長期看是為了數(shù)據(jù)的完整和可追溯。

其次，上線初期數(shù)據(jù)不準確帶來的問題。ERP在上線前，需要將大量歷史數(shù)據(jù)，如客戶信息、庫存數(shù)據(jù)、BOM等導入新系統(tǒng)，如果數(shù)據(jù)清洗不干凈、格式不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯誤，會導致新系統(tǒng)計算錯誤，產(chǎn)生錯誤的訂單或報告，需要花大量時間糾錯。同時，ERP要求實時、準確的數(shù)據(jù)錄入，以前可能一天記一次總賬，現(xiàn)在每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)都要及時錄入，初期會感覺工作量大大增加。所以員工感到極度不適應(yīng)。

最后，面對部門協(xié)作要求陡然提高帶來的不適應(yīng)。ERP強調(diào)信息共享和流程銜接，打破了以往的“部門墻”，一個部門的工作結(jié)果直接影響下一個部門。初期可能因為職責不清、溝通不暢或操作不熟，導致流程卡殼。例如，采購訂單沒及時審核，倉庫就無法收貨。每個崗位的員工都有KPI考核，如果由于其它部門的工作進度和質(zhì)量影響了自己的工作，那么抱怨不可避免。

第三個：“技術(shù)的因素”。

ERP是信息技術(shù)與財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)、采購、倉儲、成本等業(yè)務(wù)深度融合的產(chǎn)物，上線初期，既面臨著業(yè)務(wù)方面的問題，當然不可否認也面臨著技術(shù)方面的問題。

首先，是系統(tǒng)性能與穩(wěn)定性問題。上線初期，可能因為服務(wù)器配置、終端數(shù)量、網(wǎng)絡(luò)問題以及軟件bug，會導致系統(tǒng)響應(yīng)慢、頻繁報錯甚至崩潰，直接中斷工作，嚴重影響效率。

其次，是系統(tǒng)配置與業(yè)務(wù)匹配度不足。如果ERP系統(tǒng)的參數(shù)配置沒有完全貼合企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)需求，員工就需要“削足適履”，用變通的方法來實現(xiàn)，操作步驟繁瑣，效率低下。另外，如果過于強調(diào)自己企業(yè)業(yè)務(wù)的獨特性，就會帶來大量的二次開發(fā)，而過多的二次開發(fā)可能會引入新的不穩(wěn)定因素，且在上線初期問題會集中爆發(fā)。

那么，該如何平穩(wěn)度過ERP上線初期這個“陣痛期”呢？

這個問題有很多解決辦法，下一篇文章會專門介紹。這里，只簡要的提一下。

首先，是充分的前期準備。包括高層支持、明確的目標、細致的業(yè)務(wù)流程梳理和數(shù)據(jù)清洗。

其次，是分層級、分角色的精準培訓，確保培訓與員工的實際工作高度相關(guān)，并提供充足的模擬練習。

再次，是強大的上線支持。上線初期，組建一個由關(guān)鍵用戶和實施顧問組成的“快速響應(yīng)團隊”，隨時解決各部門遇到的問題。

另外，還需要設(shè)定合理的期望。提前告知全體員工，上線初期效率會有所下降是正常現(xiàn)象，鼓勵大家積極面對問題，而不是抱怨。

最后，分階段上線。如果條件允許，可以采用分模塊或分業(yè)務(wù)部門逐步上線的方式，而不是“大爆炸式”的全盤上線，以降低風險。

總的來說，ERP上線初期的效率下降，可以看作是企業(yè)為了獲得長遠健康發(fā)展而進行的一場“管理手術(shù)”。短期的陣痛是不可避免的，是為了打通企業(yè)的“經(jīng)脈”，消除信息孤島，實現(xiàn)更高效、更精準的業(yè)務(wù)協(xié)同。只要各個部門準備充分，互相協(xié)作而不是抱怨，就能快速走出低谷，享受ERP帶來的長期紅利。

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