內(nèi)外兼修 儲(chǔ)備戰(zhàn)略人才
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企業(yè)人才儲(chǔ)備不足，輕則會(huì)減慢企業(yè)發(fā)展速度，重則可能被企業(yè)自己的快速成長(zhǎng)拖死。戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來(lái)制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，即通過(guò)有計(jì)劃性的外部人才招聘和內(nèi)部人才培養(yǎng)，使得人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)能都?jí)驖M足組織擴(kuò)張的需求。
戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的兩大途徑
戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備有兩種方式：其一，外部招聘；其二，內(nèi)部培養(yǎng)。
外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種方式在儲(chǔ)備人才方面，皆有各自的優(yōu)劣之處（見(jiàn)表1）。外部招聘的人才，絕大部分為高級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，企業(yè)希望通過(guò)招聘能夠直接獲得具備高技能與經(jīng)驗(yàn)的資深人士，但這樣的人員在技能與績(jī)效不匹配時(shí)，就會(huì)發(fā)生人才流失的現(xiàn)象；而內(nèi)部培養(yǎng)針對(duì)的多是新入職與有望內(nèi)部晉升的人員，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，提升專(zhuān)業(yè)能力。這一部分員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高，不易流失。
表1 內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)比較
外部招聘三大要點(diǎn)
通過(guò)外部招聘儲(chǔ)備人才需要關(guān)注三個(gè)要點(diǎn)：把握準(zhǔn)確的招聘時(shí)機(jī)、明確招聘需求、選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖馈?/div>
把握準(zhǔn)確的招聘時(shí)機(jī)
企業(yè)招聘發(fā)生的時(shí)機(jī)有很多，作為戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的第一步，我們必須把握好招聘的準(zhǔn)確時(shí)機(jī)。一般而言，按照企業(yè)發(fā)展的生命周期，在下列四個(gè)階段最適合進(jìn)行員工招募：
初創(chuàng)時(shí)期 企業(yè)剛剛成立時(shí)，需要建立起一個(gè)相對(duì)完善的組織框架，在此階段，企業(yè)發(fā)展所涉及的各職能與管理崗位都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行人員招募。但由于企業(yè)才剛剛起步，因此編制不可過(guò)大，注意把握招聘的規(guī)模。
成長(zhǎng)時(shí)期 在此階段，企業(yè)等高速發(fā)展的狀態(tài)，的市場(chǎng)份額增加，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，增加人手。
成熟時(shí)期 企業(yè)在成熟期內(nèi)的人員一般不會(huì)有大規(guī)模的變動(dòng)。所以，這一階段的招聘應(yīng)針對(duì)部分空缺的崗位來(lái)進(jìn)行。
衰退時(shí)期 企業(yè)在衰退期內(nèi)，面臨許多問(wèn)題，其中調(diào)整和淘汰不合格員工，是一個(gè)成熟企業(yè)所必須經(jīng)歷的事。在這個(gè)階段，企業(yè)為了能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，應(yīng)適當(dāng)招募有能力出色的人員來(lái)替代被淘汰的員工。
明確招聘需求
企業(yè)的招聘需求受到很多方面的制約，如，人—崗匹配的程度、外部市場(chǎng)的供給狀況、內(nèi)部渠道的分配方式等。
明確企業(yè)招聘需求必須了解：
·是否真的存在空缺崗位？是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃？
·管理者是否了解現(xiàn)有員工的能力？完全發(fā)揮他們的作用了嗎？
·管理者是否嘗試了其它的方法？（如工作重新分配、借調(diào)、外包等）
選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖?/strong>
在選擇招聘渠道之前，我們需要對(duì)各種招聘需求與渠道進(jìn)行分析。
首先，了解企業(yè)需要招聘的人員數(shù)目以及他們?cè)跀?shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)上的分布情況，需要有工作經(jīng)驗(yàn)的占多大比例等。
其次，明確企業(yè)需要何種知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)的人才。（是最優(yōu)秀的，還是最合適的？）
再次，考慮是否聘用全日制員工，是否采用外包或派遣的方式。
最后，分析企業(yè)可以通過(guò)哪些渠道進(jìn)行招聘，及其各自所采用的招聘流程（見(jiàn)表2）。
表2 六種招聘渠道的方式、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用崗位分析
結(jié)合企業(yè)招聘需求，通過(guò)對(duì)各種招聘渠道方式、優(yōu)缺點(diǎn)與適用崗位的分析，我們可以找出最恰當(dāng)?shù)那纴?lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。
內(nèi)部培養(yǎng)的兩大核心
構(gòu)建“崗位能力模型”
構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的核心手段之一。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的所有工作都來(lái)源于三個(gè)方面：其一：企業(yè)戰(zhàn)略；其二：企業(yè)在不同發(fā)展周期的階段性特殊工作；其三：企業(yè)內(nèi)協(xié)同性的工作。任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)應(yīng)將有限的資源投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之中，崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元，企業(yè)的一切活動(dòng)都是由崗位這個(gè)最小單元來(lái)完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)能否做到崗位—能力—人的最佳匹配，則關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。
它建立的原則是基于“達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當(dāng)前企業(yè)具備的核心能力”的對(duì)比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來(lái)培養(yǎng)人才（見(jiàn)圖1）。
圖1 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”構(gòu)建原則
構(gòu)建“崗位能力模型”包含以下三個(gè)步驟：
步驟一，企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標(biāo)，并邀請(qǐng)咨詢(xún)公司針對(duì)企業(yè)各級(jí)別的主管展開(kāi)調(diào)查研究，找出為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工所必須具備的能力群組。
步驟二，選擇跨國(guó)公司中的標(biāo)桿公司或行業(yè)內(nèi)頂級(jí)的公司相互比對(duì)，選出能力模型的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表3）。
步驟三，展開(kāi)為期大約六個(gè)月的調(diào)查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細(xì)項(xiàng)。至此，企業(yè)的能力模型才算完成。
表3 某公司價(jià)值鏈的具體細(xì)分能力評(píng)價(jià)
建立人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)
人才評(píng)價(jià)體系是企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏的橋梁和紐帶。它是企業(yè)構(gòu)建分層分類(lèi)的人力資源管理系統(tǒng)的具體體現(xiàn)，不但向員工傳遞了公司的文化和價(jià)值觀。人才評(píng)價(jià)體系不但體現(xiàn)了組織需要什么樣的能力，同時(shí)也向員工傳遞了組織的核心價(jià)值觀。
是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石。通過(guò)評(píng)價(jià)體系，員工可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道。無(wú)論選擇哪條通道發(fā)展，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要并結(jié)合自己的興趣和能力來(lái)選擇，并明確了員工在不同的生涯發(fā)展階段（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗），應(yīng)該努力的重點(diǎn)。
人才評(píng)價(jià)體系從層次上：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗三個(gè)層次能力。體現(xiàn)了企業(yè)在不同的發(fā)展周期，戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求。
戰(zhàn)略層次的能力，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，具備跨部門(mén)跨職能領(lǐng)域的綜合協(xié)調(diào)能力，強(qiáng)調(diào)的是宏觀方面的能力，如：經(jīng)營(yíng)管理模式、全面質(zhì)量管理、繼任者培養(yǎng)、研討會(huì)等等。
戰(zhàn)術(shù)層次的能力，強(qiáng)調(diào)的是綜合管理能力的培養(yǎng)，具備獨(dú)擋一面的統(tǒng)御本部門(mén)的能力，如：目標(biāo)管理、績(jī)效管理與衡量、客戶(hù)滿意度衡量、年度預(yù)算與編制等等。
戰(zhàn)斗層次的能力，則強(qiáng)調(diào)是專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)。任何組織中“人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)IT”等幾大系統(tǒng)，無(wú)一例外都需要堅(jiān)實(shí)的專(zhuān)業(yè)技能做后盾。
從類(lèi)別上：技能序列、專(zhuān)業(yè)序列、管理序列三種序列能力。各種序列則體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資本核心技能不同要素的要求。因此，在人才評(píng)價(jià)體系中既有技能序列的技師、又有專(zhuān)業(yè)序列的高級(jí)專(zhuān)家、同時(shí)也有企業(yè)經(jīng)理人。這些崗位名稱(chēng)不同，但是卻體現(xiàn)了不同序列的崗位貢獻(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。
企業(yè)在建立了自己的“人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)”后，必須圍繞加大培訓(xùn)的力度，增加培訓(xùn)的頻率方面多做工作。如員工要晉升，修完所列課程，員工必須具備相對(duì)應(yīng)的能力，否則不予晉升。
人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，人力資本的經(jīng)營(yíng)則是一個(gè)緩慢而復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)高速發(fā)展，需要更多的優(yōu)秀人才加盟。堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，做好戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，這樣才能解決企業(yè)在高速發(fā)展中所帶來(lái)的人才短缺之痛。
圖2 基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位能力模型相結(jié)合的人才評(píng)價(jià)中心
該文章在 2023/12/20 22:45:21 編輯過(guò) |
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